„Denn wer ist unter euch, der einen Turm bauen will und setzt sich nicht zuvor hin und überschlägt die Kosten, ob er genug habe, um es auszuführen? Damit nicht, wenn er den Grund gelegt hat und kann’s nicht ausführen, alle, die es sehen, anfangen, über ihn zu spotten, und sagen: Dieser Mensch hat angefangen zu bauen und kann’s nicht ausführen“ (Lukas 14, 28-30).

 

 

„Nur was gemessen wird, wird auch erreicht“.

Eine Binsenwahrheit für jeden CFO und nachhaltigen Unternehmensführer. Aber die externe und interne Finanzberichterstattung, das Finance Controlling und die Befolgung von regulatorischen Vorschriften ist eine orginäre Kernaufgabe des CFOs und der unternehmensinternen Überwachung. Dies umfasst nicht nur die Messung und Einhaltung von sogenannten „Financial KPI’s“ (Key Performance Indicators) sondern insbesondere auch die „NON-Financial KPI’s“, also den nicht-finanziellen Leistungskennziffern zur Beurteilung der Nachhaltigkeit. Ganz im Sinne von Galileo Galilei sollte der CFO „Messen, was messbar ist, und messbar machen, was nicht messbar ist.“ Auch wenn Albert Einstein schon daraufhin wies: „nicht alles was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles was gezählt werden kann, zählt!“. Es ist zu erkennen, dass dem CFO eine reine Kostenkontrolle, d.h. das Vergleichen von Plankosten (Kosten-Vorgaben) und den tatsächlichen Ist-Kosten lediglich nur einen nachträglichen Kostenvergleich von Kalkulation und Abrechnung einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme liefern kann.

 

Für ein effizientes und effektives (Nachhaltigkeits-) Controlling reicht diese Kostenkontrolle aber nicht aus.

 

Effizienz

Denn diese einfache Kostenkontrolle kann dem CFO in keiner Weise die Effizienz (Verhältnis zwischen  nachhaltigem Nutzen und Ist-Kosten) messen. D.h.

 

Effizienz: = “die Dinge richtig tun”  =     Nachhaltiger Nutzen im Verhältnis zu Ist-Kosten   

 

ist nur dann messbar, wenn neben den Formalzielen (wie Kosten) einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme auch parallel zu erreichende Sachziele definiert sind, d.h. der nachhaltige Nutzen definiert und gemessen wird. Nachhaltigkeit muss messbar sein – genauso wie Strategie. Oder wie Winston Churchill es formuliert hat: „ Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten“.

 

Was ist also der Nutzen einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme? Ist es die CO2 Reduktion der Produktionsanlagen? Ist es der Discounted Cash Flow ?

 

 

NON-Financial-KPIs

Es ist zu erkennen, dass es in vielen unternehmerischen Bereichen sehr schwierig ist, Sachziele zu definieren. Beispielhaft sei der Bereich des Ethik-Management genannt. Demzufolge bedient man sich so genannter “(Hilfs-) Indikatoren”; ein Instrument zur Operationalisierung eines selbst nicht direkt messbaren Sachverhaltes, damit dieser Sachverhalt einer empirischen Einschätzung zugänglich gemacht werden, d.h., mit Hilfe von Controlling-Werkzeugen gemessen werden kann. Diese so genannten NON-Financial-KPI’s spielen nicht erst in einem zukünftigen Integrated Reporting eine Rolle.

 

 

Selbstverständlich tritt bei der Operationalisierung der Zielsetzung das Problem einer hinreichenden Objektivierung und Zuverlässigkeit des (Hilfs-) Indikators auf, d.h., das Problem der operationalen Vorgaben ist zu lösen. Das gleiche Problem haben wir bei der (Hilfs-) Indikatorenmessung, d.h., ob die (Hilfs-) Indikatoren den Anforderungen übergeordneter Sachzielsetzung entsprechen. Das ist mehr als Performance Management.

 

Es ist hierbei zu unterscheiden zwischen inputorientierte (Hilfs-) Indikatoren (z.B. Anzahl des Betreuungspersonals pro Betriebs-Kindergartengruppe, Anzahl der Compliance-Beauftragten im Konzern etc.) und den outputorientierte  (Hilfs-) Indikatoren (z.B. quantitativ – Anzahl der Compliance Verstösse in einem bestimmten Zeitraum, Anzahl der beschäftigten Mütter im Unternehmen, etc. bzw. qualitativ – selbständiges Auftreten eines Kindes nach einem Jahr Zugehörigkeit im Betriebs-Kindergarten, Ethik-Verständniß der Mitarbeiter etc.).

 

Effektivität

Zusammenfassend ist es wichtig festzustellen, dass die Frage der Wirtschaftlichkeit in einer lernenden Organisation nur ansatzweise mit der Einführung einer Kostenarten-, Kostenstellen- bzw. Kostenträger-Rechnung bzw. -Leistungsrechnung gemessen werden kann. Kostenkontrolle in Form von Soll-/Ist-Vergleichen ist lediglich das Fundament für einen zielgerichteten Controlling-Werkzeugkasten, der die Effektivität (Verhältnis zwischen Nutzen und Zielvorgabe) wirtschaftlichen Handelns festschreibt:

 

 

Effektivität: = “die richtigen Dinge tun”    =

Nachhaltiger Ist-Nutzen im Verhältnis zur  Zielvorgabe (Soll-Nutzen)

 

Die richtigen Dinge richtig tun

Somit bedeutet nachhaltige Unternehmensführung, die richtigen Dinge richtig tun, d.h. die Verknüpfung von Effizienz und Effektivität. Nachhaltige Kontrolle erfordert also die Verknüpfung einer zeitgerechten und aussagefähigen Kostenkontrolle mit einem modernen und zielorientierten Controlling-System. Der CFO als Navigator und als Risikomanager ist also für die Einhaltung des unternehmerischen Grundsatzes: „Die richtigen Dinge richtig tun“ verantwortlich. Nachhaltigkeit ist die Aufgabe des CFO.

 

In diesem Zusammenhang sei abschließend an Lukas 14, 28-30 erinnert:

 

„Denn wer ist unter euch, der einen Turm bauen will und setzt sich nicht zuvor hin und überschlägt die Kosten, ob er genug habe, um es auszuführen? Damit nicht, wenn er den Grund gelegt hat und kann’s nicht ausführen, alle, die es sehen, anfangen, über ihn zu spotten, und sagen: Dieser Mensch hat angefangen zu bauen und kann’s nicht ausführen“.

 

Siehe auch mein Buch

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats