Schlagwort: Unternehmensführung (Seite 1 von 25)

Tugendwaage – Orientierungshilfe für Aufsichtsräte

 

Tugenden sind ethische Eigenschaften oder Charakterzüge, die als moralisch lobenswert angesehen werden und Tugenden sind erworbene Haltungen, die ihre eigene Sinnhaftigkeit auch in Konfliktsituationen durchhalten. Der Begriff kommt von ‚taugen’ (aus dem süddeutschen: ‚das taugt mir’). Die ursprüngliche Grundbedeutung ist die Tauglichkeit (Tüchtigkeit, Vorzüglichkeit) einer Person. Ein Mensch hat also die Fähigkeit und innere Haltung, jeweils das Gute mit innerer Neigung zu tun.

Tugenden gibt es viele. So z.B. bürgerliche, christliche, göttliche, himmlische, klassische, preußische, ritterliche, soldatische oder soziale Tugenden. Beispiele für Tugenden sind Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Mitgefühl, Tapferkeit und Geduld. Tugenden sind eine wichtige Grundlage für ethisches Handeln und moralische Entscheidungen.

 

Der Mensch, der sich zwischen Tugend und Lastern entscheiden muss.

 

So auch der Titel des Bildes von Frans Francken der Jüngere (1581 – 1642), flämischer Maler und Zeichner des Barocks. Dieses Bild, das mit 7.02 Millionen Euro in 2010 zum Letzen mal versteigert wurde, gehört zu den teuersten Altmeistergemälden der Welt (vgl. https://www.dorotheum.com/de/l/5564271/).

 

 

 

 

 

In meinem aktuellen Artikel in der österreichischen Fachzeitschrift Aufsichtsrat aktuell aus dem Linde Verlag zeige ich, dass Tugenden nicht unabhängig voneinander existieren, sondern miteinander verwoben sind und in verschiedenen Situationen unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Anwendung dieses Modells kann dazu beitragen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie Tugenden in unserem Leben miteinander interagieren und wie wir sie in ausgeglichener Weise kultivieren können.

(lesen Sie mehr in der pdf.Datei

2024-01-04 Tugendwaage – Aufsichtsrat aktuell Seite 244-246 plus Titelblatt )

 

 

 

 

 

 

 

Siehe auch mein Büchlein Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

auf meiner Homepage unter https://www.ruter.de/?p=3881

Beirat oder Aufsichtsrat – das ideale Geschenk zur Besinnung

Jetzt die 2. Auflage schenken.

 

Ein ideales Geschenk für alle potentiellen Kandidatinnen und Kandidaten (bzw. Interessenten, Mandatssuchende, Anwärter, Aspiranten) für ein zukünftiges Beirats- oder Aufsichtsratsmandat sowie für Gesellschafter/Aktionäre/Eigentümer und bereits berufene Aufsichtsräte/Beiräte/Stiftungsräte sowie noch operativ aktive Vorstände/ Geschäftsführer und Führungskräfte.

Inhaltsverzeichnis, Vorwort zur ersten Auflage und Rezensionen finden Sie hier unter https://www.ruter.de/?p=4099

Zukunftsfähiges Führungsverhalten

Insbesondere der Aufsichtsrat als Hüter und Garant der Corporate Governance und der nachhaltigen Unternehmensführung ist für die Verankerung einer zukunftsfähigen Führung im Tagesgeschäft verantwortlich. Jedes Aufsichtsratsmitglied ist persönlich für die effektive und effiziente Umsetzung der Unternehmensführung verantwortlich. Er hat dafür zu sorgen, dass die richtigen Dinge richtig im Unternehmen getan werden. Nur so kann der Aufsichtsrat seinem doppelten Auftrag als Kontrolleur und Ratgeber gerecht werden……………….

 

 

 

Lesen Sie hierzu in meiner 35. Kolumne CFOworld Magazin Online aus dem Febraur 2013 zum Thema Zukunftsfähiges Führungsverhalten

 

Führungsverhalten aktivieren

Nachhaltige Unternehmensführung ist ein langfristiges, wertebasiertes und gegenüber Menschen und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept. Das kann nur mit zukunftsfähigem Führungsverhalten erreicht werden, d.h. CFOs müssen wie alle anderen Führungskräfte zukunftsfähig sein. Dazu gehört, dass die Führungskraft genauso wie das einzelne Mitglied des Aufsichtsrats mit seinem Verhalten und seinen Entscheidungen die Zukunft des Unternehmens fördert und stärkt. Entscheidungen sollen nur auf der Basis einer Reflexion von vereinbarten Werten zum Erhalt des Unternehmens unter Berücksichtigung gegenwärtiger und zukünftiger Risiken getroffen werden.

 

Zukunftsfähige Führung

Wilfried Mödinger fasst es wie folgt zusammen: „Zukunftsfähige Führung ist die Führung, die andere befähigt, die Zukunft eines Unternehmens erfolgreich zu gestalten indem sie das Bewährte bewahrt und den Veränderungen so anpasst, dass es seine gestalterische Kraft in den Veränderungen behält und entwickelt.“

 

Insbesondere der Aufsichtsrat als Hüter und Garant der Corporate Governance und der nachhaltigen Unternehmensführung ist für die Verankerung einer zukunftsfähigen Führung im Tagesgeschäft verantwortlich. Jedes Aufsichtsratsmitglied ist persönlich für die effektive und effiziente Umsetzung der Unternehmensführung verantwortlich. Er hat dafür zu sorgen, dass die richtigen Dinge richtig im Unternehmen getan werden. Nur so kann der Aufsichtsrat seinem doppelten Auftrag als Kontrolleur und Ratgeber gerecht werden.

 

Gestaltungsrahmen aktiv nutzen

Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig zu beraten und zu überwachen. Er ist in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden (vgl. Kapitel 5.1.1. des  Deutscher Corporate Governance Kodex). Der Aufsichtsrat muss also seinen gesetzlichen Gestaltungsrahmen zur zukunftsfähigen Gestaltung des Unternehmens verantwortlich nutzen. Insbesondere muss er regelmässig überwachen, wie die gesetzten Werte in den täglichen Führungsprozessen im Unternehmen gelebt und umgesetzt werden. Neben Regeln und Normen für Manager sind Führungswerte gefordert. Insbesondere „der CFO muss Wirtschaft und Werte verbinden“ sagte Prof. Dr. Kurt Joachim Lauk in einem Interview mit CFOworld.

 

 

Bisher konzentriert sich ein Aufsichtsrat sehr häufig nur auf das Überwachen / Kontrollieren der betreffenden Vorstände und deren Handlungsweisen und Entscheidungen. Dabei ist sein Verständnis der eigenen Handlungsweisen in der Regel quantitativ und an der Vergangenheit orientiert (Controlling von Finanzen).

 

Führungsmatrix kennen

Die Frage, ob und wie Aufsichtsräte auch im Sinne von Führung aktiv die Zukunft von Unternehmen gestalten sollten, ist derzeit noch wenig erforscht und präsent. Erste Ansätze liefern Jörg Menno Harms und Wilfried Mödinger in ihrem aktuellen Buch „Führungsperspektiven – Denkanstoss für verantwortliches Handeln“. Mit den Handlungsfeldern Mut und Wachstum, Erneuerung und Innovation, Einsatz von Ressourcen, Integrität und Glaubwürdigkeit und Orientierung und Werte und den Führungsaspekten Methodik, Kompetenz und Persönlichkeit bieten sie eine Führungsmatrix an, die den Umfang der vielfältigen Anforderungen ebenso zeigen wie die aktuelle Leistung einer einzelnen Führungskraft oder eines ganzen Teams.

 

Aufsichtsräte können z.B. im Sinne von aktiver Überwachung und Beratung die Zukunft eines Unternehmens wesentlich mit gestalten, indem sie die Umsetzung von Unternehmenswerten durch die operative Unternehmensführung mit reflektieren und sich regelmäßig als Aufsichtsrat ein Feedback diesbezüglich geben lassen (durch ein Assessment der oberen Führungsebene und einer Werte-Berichterstattung). Hier könnte der bestehende Compliance-Beauftragte mit seinen Compliance Systemen gute Unterstützung bieten. Neben einem (Nachhaltigkeits-) Controlling braucht es also auch so etwas wie ein Ethik-Management. Nachhaltigkeit muss messbar werden,

 

Führungskompetenz ausbauen

Eine zukunftsfähige Führungskompetenz muss also im Aufsichtsrat besonders ausgeprägt sein und permanent weiter entwickelt werden. Dabei sollte sich ein Aufsichtsrat einer qualifizierten externen Unterstützung nicht entziehen. Dies könnte im Rahmen der regelmäßigen Evaluierung des Aufsichtsrats erfolgen (vgl. Kapitel 5.6 des Deutscher Corporate Governance Kodex). „Selbstkontrolle und Eigenverantwortung bilden den Grundpfeiler für eine erfolgreiche und transparente Unternehmensführung“ resümiert das Bundesministerium der Justiz.

 

Mödinger hat mit seinem Programm ZUKUNFT FÜHREN eine Methode entwickelt die Kompetenzen von Führungskräften zu messen und damit festzustellen, wie eine Führungskraft im Blick auf die Anforderungen der Situation und der Strategie zukunftsfähig für das Unternehmen handelt. Mödinger ist überzeugt, „dass Mann und Frau das Führungsverhalten, das als Vorbild auf Mitarbeiter wirkt, analysieren, an der Wirkung im Blick auf die Zukunft messen und deshalb vermitteln, trainieren und lernen kann“.

 

Initiative „ Zukunftsfähige Führung“

Menno Harms hat eine Initiative „ Zukunftsfähige Führung“ ins Leben gerufen. Diese Bewegung von Führungspersönlichkeiten will dazu beitragen, dass bewährtes Führungswissen in Wirtschaft und Zivilgesellschaft schneller eingesetzt wird und zukunftsfähige Führungskonzepte in der nächsten Führungsgeneration schneller bekannt werden. Die Initiative hilft, Ursachen aufzudecken die verhindern, dass bewährtes Führungswissen eingesetzt wird und nutzt geeignete Mittel die helfen, die Ursachen zu überwinden. Die Initiative hat ihre Arbeit im Frühjahr 2012 aufgenommen.

 

 

 

 

 

Hier der LINK zu den anderen bereits erschienen Kolumnen bei CFOworld.

 

Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung

Erfolg durch verantwortungsvolles Management

 

2015-05-21 Buchcover 2 Auflage

 

Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung

Erfolg durch verantwortungsvolles Management

 

 

Erfahren Sie, wie sich eine nachhaltige Führungskultur überzeugend als unternehmerisches Erfolgsprinzip beweist – sowohl in kapitalmarktorientierten als auch in familiengeführten, mittelständischen und öffentlichen Unternehmen.

 

Das Inhaltsverzeichnis finden Sie

https://beckassets.blob.core.windows.net/product/other/15238332/9783503163151.pdf

 

 

Vom Arbeitskreis »Nachhaltige Unternehmensführung« der Schmalenbach-Gesellschaft Deutschland e.V.

 

unter der
Leitung von Edeltraud Günther und Rudolf X. Ruter

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Prof. Dr. Edeltraud Günther leitet den Lehrstuhl für Betriebliche
Umweltökonomie an der Technischen Universität
Dresden und ist seit 2005 Gastprofessorin an der University
of Virginia in Charlottesville, USA. Sie beschäftigt sich seit
fast 25 Jahren mit der Frage, wie die ökologische Dimension
der Nachhaltigkeit in unternehmerische Entscheidungen
integriert werden kann. In der Ausbildung der Studenten
stehen dabei Informations- und Entscheidungsinstrumente
im Vordergrund, in der Forschung der Zusammenhang von
Umweltleistung und ökonomischer Leistung, Fragen der
Ökobilanzierung und Hemmnisse der Integration. Für den
Transfer in die Praxis arbeitet sie seit Jahren im Normenausschuss
Grundlagen des Umweltschutzes des Deutschen
Instituts für Normung an der Entwicklung internationaler
Standards.

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Rudolf X. Ruter, WP/StB, verfügt über 30-jährige Erfahrung
auf dem Gebiet Prüfung und Beratung sowohl von internationalen,
nationalen, öffentlichen als auch von Familienunternehmen
sowie von Non-Profit-Organisationen. Er
hat zahlreiche Fachartikel u. a. zum Thema Nachhaltigkeit,
Corporate Governance, AR/Beiräte und Unternehmensführung
veröffentlicht (vgl. www.ruter.de). Als Experte für
Nachhaltigkeit und Corporate Governance beschäftigt er sich verstärkt mit Ethik/Ehrbarkeit in der Wirtschaft.

 

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Bestellen Sie hier direkt beim Verlag >>>>>>>>>>>Flyer 2 Auflage

oder

unter http://www.esv.info/978-3-503-16315-1 

 

Sehen Sie auch die zahlreichen Vorträge und Unterlagen zu diesem Thema hier auf meiner Homepage

iPHONE 196

Beiräte helfen das Haus bestellen

Beriratshaus Randstad

 

 

Unabhängige Ratgeber kann jedes Unternehmen gut gebrauchen. Während die Großen an die vom Aktiengesetz vorgegebenen Strukturen im Aufsichtsrat gebunden sind, können kleine und mittlere Betriebe kreativ vorgehen. Idealerweise holen sie sich dabei Wegbegleiter bei Personal-Führung und -Entwicklung an Bord.

 

Lesen Sie mein Interview mit Ulrich Pfaffenberger in randstad korrespondenz Februar 2014

RAndstad

 

 

 

Beiräte helfen das Haus bestellen

Unabhängige Ratgeber kann jedes Unternehmen gut gebrauchen. Während die Großen an die vom Aktiengesetz vorgegebenen Strukturen im Aufsichtsrat gebunden sind, können kleine und mittlere Betriebe kreativ vorgehen. Idealerweise holen sie sich dabei Wegbegleiter bei Personal-Führung und -Entwicklung an Bord.

 

„Er hat unternehmerische Fähigkeiten, ist kreativ, hat den Mut, Althergebrachtes zu überdenken und neue Idee zu entwickeln. Durchsetzungsvermögen und das nötige Fingerspitzengefühl, der Blick für realistische Ziele, zeitgerechtes Handeln, analytische Denken, Konsequenz, Fähigkeit zur Kontaktaufnahme und -pflege und sicherlich ein guter Leumund zählen zu seinen persönlichen Eigenschaften.“ Es ist eine ziemlich umfassende Kriterienliste, die einem Rudolf X. Ruter präsentiert, wenn man ihn danach fragt, welche Eigenschaften das ideale Mitglied für einen Unternehmensbeirat mitbringen soll.

Konstruktive Begleiter für Führungskräfte

Seit vielen Jahren befasst sich der Diplom-Ökonom mit dieser Fragestellung. Als Fachmann für Fragen der Corporate Governance und nachhaltiges Unternehmertum hat er nie ein Hehl daraus gemacht, dass Führungskräfte gut daran tun, sich für ihre Arbeit und Planung Sparringspartner ins Unternehmen zu holen, die sie konstruktiv-kritisch begleiten. Einen Beirat eben, der sich, so Ruter, „vom Schönwetterbeirat im Lauf der Zeit zum kritischen Begleiter mit dem Niveau eines AG-Aufsichtsrats entwickeln soll“.

Beirat muss ins Unternehmen eingegliedert sein

Eigentlich liegt es auf der Hand, ein solches Gremium zu installieren. Hält schon das Gesetz in Abhängigkeit von der jeweils gewählten Gesellschaftsform eine Vielzahl von Regelungen zum Entscheidungsablauf und zur Kompetenzverteilung innerhalb des Unternehmens bereit, ist auch Platz für einen Beirat, meint Ruter.

Allerdings nicht „irgendwie nebenher“, sondern als „schuldrechtliche und organschaftliche genau definierte Einrichtung, die in das gesetzliche Gefüge eingegliedert wird“. Als rein freiwilliges Gebilde wird er je nach Erfordernis im Sinne eines starken oder schwachen Beiratshauses mit unterschiedlichen Rechten und Pflichten ausgestaltet werden.

Ein eigenes Haus mit Rechten und Pflichten

Dieses „Beiratshaus“ hat Ruter schon oft auf Notizblöcke und Flip-Charts skizziert. Es steht dafür, dass sich die Gesellschafter aus allen zur Verfügung stehenden „Bausteinen“ ein an die spezifischen Gegebenheiten angepasstes, allgemein akzeptiertes und somit machtvolles Gebäude mit zahlreichen Rechten und den damit zusammenhängenden Pflichten errichten. Dabei herrscht innerhalb des Gefüges durchaus Biegsamkeit.

„In der Praxis hat sich schon oft gezeigt, dass sich ein Beiratsgremium im Lauf der Zeit entwickelt und verändert“, so Ruter. „Das geschieht in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklung, dem wachsenden gegenseitigen Vertrauen und den bestehenden persönlichen und fachlichen Fähigkeiten. Aus Ratgebern werden dann Kontrolleure und später vielleicht noch ein Gesellschafterbeirat, der von Zeit zu Zeit mit Sonderaufgaben und Repräsentationsaufgaben betraut wird.“

Auch für Ratgeber braucht es ein Recruiting

Das Finden geeigneter Beiratsmitglieder ist mithin eine Aufgabe, die dem Recruiting von Führungskräften gleicht – und damit durchaus Unterstützung aus dem Bereich „Human Ressources“ verdient. „Ein Beirat in spe muss die Fähigkeit besitzen, Konflikte zu lösen und ein Klima konstruktiver Kritik zu schaffen“, macht Ruter klar. „An fachlichen Qualifikationen für das Amt sind Branchenkenntnis, Management- und strategische Führungserfahrung gefordert.“ Durchaus also Eigenschaften, in deren Prüfen und Erkennen ein Personalverantwortlicher Erfahrung hat.

Rendite durch Beistand in Personalfragen

Das Honorar für diesen Aufwand erstatten Beiräte nicht nur in ihrem Beistand für die Unternehmensführung. „Die Unterstützung von Geschäftsführung und Inhabern in Personalfragen, vom Finden geeignet Kräfte bis zum Entwickeln langfristiger Strategien in der Personalentwicklung gehören zu den wichtigsten Aufgaben und Pflichten eines Beirats“, sagt Ruter.

Vor diesem Hintergrund sind unter Umständen auch ehemalige Mitarbeiter als Beiräte geeignet – „aktive Beschäftigte scheiden wegen der Kontrollfunktion aus“ – um für Kontinuität zu sorgen – und für Fortschritt. „In Fall eines überraschenden Wechsels an der Spitze oder wenn Papa Inhaber nicht zugunsten eines Nachfolgers loslassen will, ist es das fachliche Können und das interne Wissen dieser Berater, die den Betrieb stabilisieren und in der Bahn halten.“

 

 

 

 

Das komplette Beiratshaus können Sie hier nachlesen:

Beiräte

 

 

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

 

 

 

Beiratshaus RxR

 

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrat

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

 

 

 

 

 

 

 

Wieviel Tugend und Integrität verträgt ein ehrbarer Aufsichtsrat?

 

 

Ein ideales Geschenk für alle unternehmerischen Entscheidungsträger – insbesondere für Gesellschafter/Aktionäre/Eigentümer und Aufsichtsräte/Beiräte/Stiftungsräte sowie Vorstande/ Geschäftsführer/ Führungskräfte. Hier können Sie bestellen: http://www.esv.info/978-3-503-16562-9

oder bei AMAZON: http://www.amazon.de/Tugenden-eines-ehrbaren-Aufsichtsrats-Erfolgsmanagement/dp/3503165622/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1446291458&sr=8-1&keywords=rudolf+x+ruter

 

FARBIG in welchem AR sind wir hier

 

Lesen Sie hier das Vorwort:

Für die Mehrzahl der Führungskräfte und Verantwortungsträger in unserer Wirtschaft ist es selbstverständlich im täglichen Geschäftsleben Werte zu leben. Auch wenn aktuell immer öfter Medien eher das Bild vom gierigen, unsozialen und unanständigen Manager in ihren Schlagzeilen verbreiten. Sich als Führungskraft anständig zu verhalten, macht Sinn. Nur wenn sich alle Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorstände, Aufsichtsräte / Beiräte und Eigentümer / Gesellschafter eines Unternehmens anständig gegenüber ihren Stakeholdern (nach innen und außen in alle Richtungen wie v. a. Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit) verhalten, wird das Unternehmen selbst langfristig wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg haben. Klare Sinn- und Werte-Orientierung ist sowohl für alle Akteure als auch für das Unternehmen selbst als Fundament und Voraussetzung für ein nachhaltiges Erfolgsmanagement gefragt.

Dieser Band soll Leitplanken zur Chancen-Verbesserung für ein persönliches und nachhaltiges Erfolgsmanagement
aufzeigen und richtet sich nicht nur an Aktionäre / Eigentümer / Gesellschafter, Vorstände / Geschäftsführer,
Führungskräfte. Vor allem Aufsichtsräte / Beiräte / Stiftungsräte werden adressiert. Das eigene Verhalten und die eigene Haltung stehen im Vordergrund mit konkreten Hinweisen für das wirksame Einbinden und Sicherstellung einer nachhaltigen Unternehmensführung. Es handelt von dem eigenen Werte-Kanon und den persönlichen Vorstellungen unternehmerischen Handelns. Welches Vorbild will ich geben? Welche Werte will ich leben? Welche Sinn- und Werte-Orientierung benötigt ein erfolgreiches Unternehmen? Dieser Band ist weitgehend frei von rechtlichen Vorschriften wie Gesetzen, Verordnungen, Paragrafen und Rechtsprechungen. Er enthält auch keine mehr oder weniger wissenschaftlichen Führungslehren oder sonstige praxisnahe oder -ferne Theorien.

Dieser Band richtet sich an Jederfrau und Jedermann besonders als Mandatsträger in einem Aufsichtsgremium (als Aufsichtsrats-Vorsitzender, als Ausschuss-Vorsitzender und insbesondere als ›einfaches‹ Aufsichtsratsmitglied). Der Band appelliert an den einfachen, erfahrungsbezogenen Verstand des Menschen und fordert dessen natürliches Urteilsvermögen (gleich umgangssprachlich: ›gesunder Menschenverstand‹) heraus. Er soll den Leser selbst im Sinne eines nachhaltigen Erfolgsmanagement in seiner alltäglichen, ehrbaren Aufsichts- oder Beiratsarbeit unterstützen und ihm und seinem zu überwachenden und zu beratenden Unternehmen von Nutzen sein. ›Ehrbares Agieren‹, im Sinne von ethisch anständigem und gesellschaftlich verantwortlichem Handeln des Aufsichtsrats. Der Begriff ›Aufsichtsrat‹ wird in diesem Band synonym benutzt für alle Mitglieder eines überwachenden und beratenden Aufsichtsgremium (v. a. Aufsichtsrat,
Beirat und Stiftungsrat).

Gedankliche Grundlage sind tausend Jahre alte theologische und philosophische Erfahrungen und Erfolge, die im Wesentlichen auf zwei Grundprinzipien beruhen: Regeln und Tugenden als Verhaltensstandards und Leitplanken, die für alle gleichermaßen gelten. Anhand der sieben magischen Tugenden wird eine Sinn- und Werte-Orientierung sowohl für das Gremium als auch für jedes einzelne Mitglied eines Aufsichtsrats aufgezeigt. Auf Darstellungen von mehr oder weniger bekannten negativen Beispielen aus dem Bereich der unternehmerischen Todsünden eines Aufsichtsrats wurde bewusst verzichtet. Sollte der Leser sich dafür mehr interessieren, muss er auf andere Publikationen bzw. auf die täglichen Meldungen in den bekannten Medien zurückgreifen. Der Band versucht kurz und prägnant Leitplanken und Orientierungspunkte für den ehrbaren Aufsichtsrat und seiner Aufsichtsverantwortung aufzuzeigen. Leitplanken in Anlehnung historisch überlieferter, allseits bekannter, im Alltag aber nicht immer bewusst gelebter Tugenden – ohne philosophischen Diskurs, ohne Rangfolge, Gewichtung‚Wettkampf der Tugenden untereinander oder gar ›Tugend-Terror‹ auszulösen. Leitplanken ohne wissenschaftliche Begründung und Ableitung ihrer tatsächlichen Bedeutungen in unterschiedlichen privaten und unternehmerischen Lebenssituationen. Angereichert mit mehr oder weniger ernst zu nehmenden Weisheiten (insg. mehr als 60 Aphorismen, Sprüche, Zitate – siehe Namensregister von A – Z) soll dieser Band inspirieren und hoffentlich leicht und mit einem Schmunzeln lesbar sein. Beim ersten Mal genauso wie beim wiederholten Gebrauch sollen Gedanken stimuliert werden, die es einem Aufsichtsrat erleichtern, seine Ehrbarkeit zu leben, zu dokumentieren und durchzusetzen. Die Fundstellen und Quellen aller zitierten Namen und Zitate können direkt im Internet mit Hilfe der Suchfunktion nachgelesen werden. Auf weiterführende Literaturhinweise wurde aufgrund der bisher erschienenen, zahlreichen Publikationen und Schriften zum Thema verzichtet. Ausreichend weiteres ›Lesefutter‹ zur Vertiefung der eigenen Gedanken kann kostenlos der Homepage des Autors (www.ruter.de) entnommen werden. Der Band liefert keine Patentrezepte, keine endgültigen Wahrheiten oder gar Zauberformeln. Oder wie der deutsche Schriftsteller Joachim Ringelnatz (1883 – 1934) es formulierte: »Der Stein der Weisen sieht dem Stein der Narren zum Verwechseln ähnlich«. Der Band steht auch nicht in Konkurrenz oder gar im Verdrängungswettbewerb mit bestehenden und gerade noch fertig zu entwickelten neuen Managementtheorien und -systemen. Diversity-and-Inklusiveness-Gedanken und -Entwicklungen haben dergestalt Einzug gefunden als das mit dem Begriff ›Ehrbarer Aufsichtsrat‹ jederzeit und selbstverständlich auch die ›Ehrbare Aufsichtsrätin‹ gemeint ist.

Stuttgart, Rudolf X. Ruter

 

Weitere Informationen finden Sie hier in den Verlags-Unterlagen Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats.

Über ein Feedback und Ihre persönliche Meinung zu meinem Buch und zu diesem Thema freue ich mich schon jetzt und hoffe auf Ihr e-mail an rudolf.x(at-ehrbarer-Aufsichtsrat-at)ruter.de. Gerne dürfen Sie auch die Kommentar-Funktion (siehe unten) benutzen.

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

00 Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats - Beirat - mein Sohn - Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

von Dipl.-Ökonom Rudolf X. Ruter, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Stuttgart, und Professor Dr. Roderich C. Thümmel LL.M. (Harvard), Attorney at Law (New York), Honorarprofessor an der Universität Tübingen, Rechtsanwalt in Stuttgart 2009

PDF-DokumentBeiräte in mittelständischen Familienunternehmen (.pdf-Datei)

2., vollständig überarbeitete Auflage, 168 Seiten, € 42,–

ISBN 978-3-415-04013-7

Vorwort

Seit der Vorauflage hat die Bedeutung von Beiräten in mittelständischen Familienunternehmen weiter zugenommen. Beiräte spielen inzwischen eine Vorreiterrolle für die gute Aufsichtsratsarbeit in Unternehmen. Das Grundanliegen des Deutschen Corporate Governance Kodex, die Kontrolleffizienz in Aufsichtsgremien zu steigern, ist mit einem professionell besetzten Beirat schon seit jeher verwirklicht. Dies hängt sicher auch mit der in Beiratsgremien traditionell guten Gesprächskultur zusammen.

So war es Zeit, das Buch nach eineinhalb Jahrzehnten zu aktualisieren und zu ergänzen. Nach wie vor gilt: Erfolgreiche Beiräte haben Konjunktur. Gerade in mittelständischen Familienunternehmen besteht häufig der Wunsch nach einem Gremium, das Beratungs-, Überwachungs- und Ausgleichsfunktion in sich vereint. Dabei variieren die Motive der Beteiligten je nach deren individuellen Interessen. Der ursprüngliche Unternehmensgründer mag mit Hilfe eines Beirates die Nachfolgefrage regeln und seinen weiteren Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens sichern wollen. Ein großer und mit dem täglichen Geschäft wenig vertrauter Gesellschafterkreis möchte vielleicht seine Verantwortung für die Kontrolle der Geschäftsleitung in die Hände eines fachkundigen und vertrauenswürdigen Beirates legen. In diesem Falle wird von dem Beirat auch häufig erwartet, dass er die auseinanderstrebenden Interessen der Gesellschafter bündelt. Einer möglicherweise noch unerfahrenen (Familien-) Geschäftsführung wiederum mag der Rat und die Rückendeckung eines Beirates wichtig sein.

Eine nachvollziehbare, verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung gewinnt einen immer höheren gesellschaftlichen Stellenwert. Ein Beirat kann bei der Vermittlung einer solchen Unternehmensausrichtung eine wichtige Rolle spielen. Zugleich kann er zu einer Fokussierung von Entscheidungen der Gesellschafter und Geschäftsführer beitragen.

So groß die Erwartungen an einen Beirat generell sind, so wenig präzise Vorstellungen bestehen oft darüber, was ein Beirat in der konkreten Situation zu leisten vermag und wie seine Funktionsfähigkeit sichergestellt wird. Tatsächlich ist das herausragende Kennzeichen des Beirates seine Flexibilität und damit die Möglichkeit, eine für das Unternehmen maßgeschneiderte Beiratslösung zu schaffen. Die Kehrseite liegt darin, dass ein „Leitbild“ für das Unternehmensorgan Beirat nicht existiert und damit eine genaue Analyse der im Einzelfall an den Beirat gestellten Anforderungen sowie eine den festgestellten Bedürfnissen angepasste Gestaltung erforderlich ist. Darüber hinaus kommt der Persönlichkeitsstruktur und der fachlichen Kompetenz der Mitglieder des Beirates entscheidende Bedeutung für seine Funktionstauglichkeit zu.

Ziel des vorliegenden Buches ist es, das enorme Potenzial zu skizzieren, das in dem Unternehmensorgan Beirat steckt, sowie bei der Erarbeitung des konkreten Anforderungsprofils für den Beirat, bei der Rekrutierung geeigneter Persönlichkeiten und bei der Umsetzung der optimales Beiratslösung zu helfen. Dabei fließen betriebswirtschaftliche, organisatorische und rechtliche Überlegungen so ineinander, dass ein möglichst facettenreiches Bild entsteht. Das Buch ist in der zweiten Auflage auf den neusten Stand gebracht.

Die verschiedenen Kapitel des Buches wurden von dem jeweiligen Verfasser selbständig und in eigener Verantwortung gestaltet. Dies ändert nichts an der Gesamtverantwortung, die beide Verfasser für das Werk insgesamt übernehmen.

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

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Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

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Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

 

Corporate Governance Consulting

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Die richtigen Dinge richtig tun

 

„Denn wer ist unter euch, der einen Turm bauen will und setzt sich nicht zuvor hin und überschlägt die Kosten, ob er genug habe, um es auszuführen? Damit nicht, wenn er den Grund gelegt hat und kann’s nicht ausführen, alle, die es sehen, anfangen, über ihn zu spotten, und sagen: Dieser Mensch hat angefangen zu bauen und kann’s nicht ausführen“ (Lukas 14, 28-30).

 

 

Nur was gemessen wird, wird auch erreicht“.

Eine Binsenwahrheit für jeden CFO und nachhaltigen Unternehmensführer. Aber die externe und interne Finanzberichterstattung, das Finance Controlling und die Befolgung von regulatorischen Vorschriften ist eine orginäre Kernaufgabe des CFOs und der unternehmensinternen Überwachung. Dies umfasst nicht nur die Messung und Einhaltung von sogenannten „Financial KPI’s“ (Key Performance Indicators) sondern insbesondere auch die „NON-Financial KPI’s“, also den nicht-finanziellen Leistungskennziffern zur Beurteilung der Nachhaltigkeit. Ganz im Sinne von Galileo Galilei sollte der CFO „Messen, was messbar ist, und messbar machen, was nicht messbar ist.“ Auch wenn Albert Einstein schon daraufhin wies: „nicht alles was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles was gezählt werden kann, zählt!“. Es ist zu erkennen, dass dem CFO eine reine Kostenkontrolle, d.h. das Vergleichen von Plankosten (Kosten-Vorgaben) und den tatsächlichen Ist-Kosten lediglich nur einen nachträglichen Kostenvergleich von Kalkulation und Abrechnung einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme liefern kann.

 

Für ein effizientes und effektives (Nachhaltigkeits-) Controlling reicht diese Kostenkontrolle aber nicht aus.

 

Effizienz

Denn diese einfache Kostenkontrolle kann dem CFO in keiner Weise die Effizienz (Verhältnis zwischen  nachhaltigem Nutzen und Ist-Kosten) messen. D.h.

 

Effizienz: = “die Dinge richtig tun”  =     Nachhaltiger Nutzen im Verhältnis zu Ist-Kosten   

 

ist nur dann messbar, wenn neben den Formalzielen (wie Kosten) einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme auch parallel zu erreichende Sachziele definiert sind, d.h. der nachhaltige Nutzen definiert und gemessen wird. Nachhaltigkeit muss messbar sein – genauso wie Strategie. Oder wie Winston Churchill es formuliert hat: „ Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten“.

 

Was ist also der Nutzen einer unternehmerischen Investition bzw. Maßnahme? Ist es die CO2 Reduktion der Produktionsanlagen? Ist es der Discounted Cash Flow ?

 

 

NON-Financial-KPIs

Es ist zu erkennen, dass es in vielen unternehmerischen Bereichen sehr schwierig ist, Sachziele zu definieren. Beispielhaft sei der Bereich des Ethik-Management genannt. Demzufolge bedient man sich so genannter “(Hilfs-) Indikatoren”; ein Instrument zur Operationalisierung eines selbst nicht direkt messbaren Sachverhaltes, damit dieser Sachverhalt einer empirischen Einschätzung zugänglich gemacht werden, d.h., mit Hilfe von Controlling-Werkzeugen gemessen werden kann. Diese so genannten NON-Financial-KPI’s spielen nicht erst in einem zukünftigen Integrated Reporting eine Rolle.

 

 

Selbstverständlich tritt bei der Operationalisierung der Zielsetzung das Problem einer hinreichenden Objektivierung und Zuverlässigkeit des (Hilfs-) Indikators auf, d.h., das Problem der operationalen Vorgaben ist zu lösen. Das gleiche Problem haben wir bei der (Hilfs-) Indikatorenmessung, d.h., ob die (Hilfs-) Indikatoren den Anforderungen übergeordneter Sachzielsetzung entsprechen. Das ist mehr als Performance Management.

 

Es ist hierbei zu unterscheiden zwischen inputorientierte (Hilfs-) Indikatoren (z.B. Anzahl des Betreuungspersonals pro Betriebs-Kindergartengruppe, Anzahl der Compliance-Beauftragten im Konzern etc.) und den outputorientierte  (Hilfs-) Indikatoren (z.B. quantitativ – Anzahl der Compliance Verstösse in einem bestimmten Zeitraum, Anzahl der beschäftigten Mütter im Unternehmen, etc. bzw. qualitativ – selbständiges Auftreten eines Kindes nach einem Jahr Zugehörigkeit im Betriebs-Kindergarten, Ethik-Verständniß der Mitarbeiter etc.).

 

Effektivität

Zusammenfassend ist es wichtig festzustellen, dass die Frage der Wirtschaftlichkeit in einer lernenden Organisation nur ansatzweise mit der Einführung einer Kostenarten-, Kostenstellen- bzw. Kostenträger-Rechnung bzw. -Leistungsrechnung gemessen werden kann. Kostenkontrolle in Form von Soll-/Ist-Vergleichen ist lediglich das Fundament für einen zielgerichteten Controlling-Werkzeugkasten, der die Effektivität (Verhältnis zwischen Nutzen und Zielvorgabe) wirtschaftlichen Handelns festschreibt:

 

 

Effektivität: = “die richtigen Dinge tun”    =

Nachhaltiger Ist-Nutzen im Verhältnis zur  Zielvorgabe (Soll-Nutzen)

 

Die richtigen Dinge richtig tun

Somit bedeutet nachhaltige Unternehmensführung, die richtigen Dinge richtig tun, d.h. die Verknüpfung von Effizienz und Effektivität. Nachhaltige Kontrolle erfordert also die Verknüpfung einer zeitgerechten und aussagefähigen Kostenkontrolle mit einem modernen und zielorientierten Controlling-System. Der CFO als Navigator und als Risikomanager ist also für die Einhaltung des unternehmerischen Grundsatzes: „Die richtigen Dinge richtig tun“ verantwortlich. Nachhaltigkeit ist die Aufgabe des CFO.

 

In diesem Zusammenhang sei abschließend an Lukas 14, 28-30 erinnert:

 

„Denn wer ist unter euch, der einen Turm bauen will und setzt sich nicht zuvor hin und überschlägt die Kosten, ob er genug habe, um es auszuführen? Damit nicht, wenn er den Grund gelegt hat und kann’s nicht ausführen, alle, die es sehen, anfangen, über ihn zu spotten, und sagen: Dieser Mensch hat angefangen zu bauen und kann’s nicht ausführen“.

 

Siehe auch mein Buch

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

 

 

Dienende oder systematische Führung benötigt keine Vorsätze

Jahresanfang ist die Zeit der Vorsätze.

Mancher Vorsatz kann durch eine rechtzeitige „Dienende Führung“ und ein entsprechendes systematisches Führungsinstrument automatisch umgesetzt werden.

 

Zum Beispiel mit einer  einfachen Tür: „a porta pega-gordo“ – die Türe, an der „Dicke hängen bleiben“.

 

 

Foto von José Antônio Dias Lopes

 

 

 

Siehe auch Leben in Portugal

 

 

 

 

Wie funktioniert nun „Dienende bzw. systematische Führung“ im Kloster?

 

Das 1153 gegründete Zisterzienserkloster der „Heiligen Maria von Alcobaça“ zählt nicht nur zum Weltkulturerbe der UNESCO, sondern beherbergt auch eine Kuriosität – „a porta pega-gordo“.

Wie in vielen anderen Klöstern, lebte es sich trotz Armutsgelöbnis früher recht gut in einem Kloster. Schließlich waren die Mönche auch gute Landwirte und so mangelte es ihnen nicht an Lebensmitteln. Der englische Schriftsteller William Thomas Beckford schrieb in seinem Buch „Recollections of the Monastery of Alcobaca and Batalha“ (1835) über die Üppigkeit der Speisen: „the kitchen, then one of the finest temples of gluttony in Europe“. Demnach blieb es nicht aus, dass die Mönche an Gewicht zunahmen und träge wurden.

Aber Klöster und Ordensglaubensgemeinschaften waren auch bekannt für ihre werte-orientierte Unternehmensführung (vgl. Benediktiner-Orden).
Erst recht im Reform-Orden der Zisterzienser.  Der Abt des Zisterzienserklosters der „Heiligen Maria von Alcobaça“, der wohl etwas an der Einhaltung bzw. Umsetzung der Vorsätze seiner Ordensbrüder zweifelte, bediente sich sicherheitshalber eines „systematischen“ Führungsinstrumentes:
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Er ließ die zwei Meter hohe Verbindungstüre zwischen Speisesaal und Küche auf gerade mal 32 Zentimeter schmälern. Schließlich gilt Völlerei als eine der sieben Todsünden in der katholischen Kirche.

 

 

 

 

 

In Alcobaça musste sich jeder einzelne Mönch nun durch diesen schmalen Spalt begeben, um seine Mahlzeit aus der Küche zu holen. All diejenigen, die es nicht schafften, wurden gezwungenermaßen einer „systematischen“ und „dienenden“ Hungerkur unterzogen. Daher auch der Name dieser Türe – „a porta pega-gordo“ – die Türe, an der „Dicke hängen bleiben“.

 

Dienende oder systematische Führung benötigt also gar keine Vorsätze. 

 

 

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