Archiv für Mai, 2012

Der unsichtbare Gorilla

Laut des alten Sprichworts sehen wir manchmal vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr.

Psychologen nennen dieses Phänomen Unaufmerksamkeitsblindheit.

Unser Arbeitsgedächtnis erfüllt gleich mehrere Funktionen. Es ist nicht nur dafür zuständig, Informationen vorübergehend zu speichern – sondern weist uns auch auf Veränderungen in unserer Umgebung hin. Das Problem ist jedoch, dass der Speicher des Arbeitsgedächtnisses äußerst gering ist – und dadurch übersehen wir bisweilen sogar Dinge, die sich direkt vor unseren Augen abspielen.
Psychologen der Universität von Utah widmeten sich diesem Phänomen jetzt in einer neuen Studie. Grundlage der Untersuchung von Janelle Seegmiller war ein Video, dass die beiden US-Psychologen Daniel Simmons und Christopher Chabris vor einigen Jahren gedreht haben.

 

 

 

Auf Youtube gibt es zahlreiche Videos dazu. Das informativste ist hier.

 

 

 

 

Lesen Sie mehr im Buch „Der unsichtbare Gorilla – Wie unser Gehirn sich täuschen lässt“

 

 

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Wachstum ist nicht alles

 

 

Viele Unternehmen sehen sich häufig gezwungen, immer schneller neue Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Dabei bleiben Nachhaltigkeit und Verantwortung oftmals auf der Strecke. Warum eine Entschleunigung aber sinnvoll sein kann, erkläre ich in meiner 28. CFOworld Online Kolumne vom 24. Mai 2012.

 

 

 

Mit Statements u.a. von

> Franz Fehrenbach , Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH,
> Prof. Dr. Jürgen Kluge, Vorstandsvorsitzender Haniel
> Prof. Götz W. Werner, Gründer und Aufsichtsrat der dm-drogerie markt GmbH

Klüger, besser, langsamer
Immer mehr Unternehmer in Deutschland erkennen also, dass „CSR jetzt Chefsache ist“ . Dass die gesellschaftliche Aufgabe von Unternehmen darin besteht, Wertschöpfungsprozesse und gesellschaftliche Verantwortung miteinander zu kombinieren. Sie erkennen, dass „nachhaltige Geschäftsmodelle“ zu einer marktgerechten Differenzierung im Wettbewerb führen und als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor unter dem Dach der Marke ‚Made in Germany‘ zu anhaltendem Wachstum führen. Die verstärkte Integration von Nachhaltigkeit hat sich in vielen Unternehmen als Wachstumsfaktor schon sehr positiv ausgewirkt.

„Die Frage ist aber, ob die alten Kriterien ‚höher, schneller, weiter’ noch die richtigen sind. Wie wäre es denn stattdessen mit: klüger, besser, langsamer?“

 

Hier meine 28. CFOworld Online Kolumne vom 24. Mai 2012 im Wortlaut (Online steht die Kolumne leider bei CFOworld nicht mehr zur Verfügung)

Verantwortung „unternehmen“

Für Franz Fehrenbach[1], Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH, „ist unternehmerische Verantwortung nicht Zweck, sondern Bedingung wirtschaftlichen Handelns“. Und bei BOSCH[2] gilt: „Wir übernehmen Verantwortung nicht, wir unternehmen sie“. Dr. Michael Kieninger, Sprecher des Vorstands der Horváth AG, weis aus Erfahrung, dass „sich führende Unternehmen unterschiedlichster Branchen strategisch und operativ mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen“[3].

Klüger, besser, langsamer

Immer mehr Unternehmer in Deutschland erkennen also, dass „CSR jetzt Chefsache ist“[4]. Dass die gesellschaftliche Aufgabe von Unternehmen darin besteht, Wertschöpfungsprozesse und gesellschaftliche Verantwortung miteinander zu kombinieren. Sie erkennen, dass „nachhaltige Geschäftsmodelle“ zu einer marktgerechten  Differenzierung im Wettbewerb führen und als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor unter dem Dach der Marke ‚Made in Germany‘ zu anhaltendem Wachstum führen. Die verstärkte Integration von Nachhaltigkeit hat sich in vielen Unternehmen als Wachstumsfaktor schon sehr positiv ausgewirkt.

„Die Frage ist aber, ob die alten Kriterien ‚höher, schneller, weiter’ noch die richtigen sind. Wie wäre es denn stattdessen mit: klüger, besser, langsamer?“ so Sonja Hausmanns, Chefredakteurin und stellv. Abteilungs-leiterin Corporate Communications, in Enkelfähig Magazin Mai 03/2012 des Haniel Konzerns.

Wachstum durch Verzicht

„Man muss Komplexität rausnehmen, Sachen abschneiden. Das alte Prinzip, das jeder Gärtner kennt: Sie beschneiden die Pflanze, und der Saft fließt dann in die paar Triebe, die man haben will. Das Ergebnis sind wunderschöne Früchte“[5] so Prof. Dr. Jürgen Kluge, Vorstandsvorsitzender Haniel. Kurzfristig muss der Rückschnitt angewendet werden um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein. „Wenn sich ein Unternehmen in einem starken Wachstum befindet, fängt ein Unternehmen ab einer bestimmten Größe an, auf das Trägheitsprinzip zu reagieren:“ so Prof. Götz W. Werner[6], Gründer und Aufsichtsrat der dm-drogerie markt GmbH[7].

Auch in den regulatorischen Vorschriften zur Corporate Governance wäre meiner Meinung nach „weniger Komplexität“ und „Abschneiden“ in Teilbreichen auch sinnvoll. „Wann immer ein Corporate Governance Kodex wirkungsvoll sein will, muss er auf der Basis von Fakten erfolgen, und er muss schlank bleiben. Kein noch so differenziertes Regelwerk für alle Detailfragen kann Lösungen schaffen, wenn es ohne ausreichende Grundlage erfolgt, auch nicht, um die Konkretisierung von staatlichen Regeln und die ‚Übersetzung’ von Werten für ein gutes Zusammenspiel im Wirtschaftsleben sicherzustellen“ so Christoph Zeiss, Managing Partner, Heads!, in der Boardroom-Studie 2012 von Heads![8].

Trägheitsprinzip überwinden

Nach dem ersten Newtonschen Gesetz (Trägheitsprinzip) bleibt etwas einfach „träge“ in der Position, in der es sich gerade befindet, wenn keine Kraft einwirkt. Vielleicht einer der Gründe, warum „jeder vierte Beschäftigte in Unternehmen bereits innerlich gekündigt hat“ so der aktuelle Gallup Engagement Index 2011[9], der am 20. März in Berlin vorgestellt wurde. „63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab“. Die emotionale Mitarbeiterbindung verharrt seit Jahren auf niedrigem Niveau. „Die Folgen, sowohl für die Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen als auch für die gesamte Volkswirtschaft, sind erheblich“, so Marco Nink, Strategic Senior Practice Consultant, im Hause von Gallup.

Entschleunigung

Als Gewinner gilt prinzipiell der Schnellste, der als Erster das Ziel, neue Märkte und Kunden erreicht. Die Finanzkrise hat diese Aussage relativiert, da höher, schneller, weiter sich nicht unbedingt mit einer besseren Unternehmensstrategie gleichsetzen lässt. Wer sein Handeln entschleunigt und Produkte mit mehr Intelligenz, Qualität und Nachhaltigkeit anreichert, sichert mittel- bis langfristig seinen Erfolg und Ansehen beim Kunden.

Entschleunigung heißt nicht nur Reduzierung der Geschwindigkeit, sie setzt beim Suffizienzprinzip[10] an, einer neue Form der Bedürfnisbefriedigung und Genügsamkeit. Ökoeffizienz z.B. reicht nicht mehr aus, die Res-sourcenverknappung zu stoppen. Das Konsumentenverhalten, der ganze Lebensstil einer Gesellschaft muss sich ändern, um den Prozess einer nachhaltigen Entwicklung in Gang zu setzen. Eine Sensibilisierung der Gesellschaft für die Nachhaltigkeitsthematik hat längst stattgefunden und so erfreut sich ein Trend einer immer größeren Anhängerschaft: der Lifestyle of Health and Sustainability (LoHaS). Entschleunigung führt also zur Nachhaltigkeit[11] und kann als eine der wesentlichen Nachhaltigkeitschancen[12] verstanden werden.

 

Hier gilt es für Unternehmen auf den Zug aufzuspringen – nicht nur, um sich langfristig die Marktanteile in diesem Segment zu sichern, sondern vor allem, um ihrer unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden und nachhaltig bestehen zu können. Tappen Unternehmen jedoch in die „Beschleunigungsfalle“ und bringen in immer kürzer werdenden Abständen neue Produkte auf den Markt, verspielen sie unter Umständen ihre stabile Marktposition, verlieren an Effizienz durch suboptimale Ressourcennutzung, erzeugen Konsumverweigerung und zerstören ihre eigenen Absatzmärkte. Die Folge ist unübersehbar – die Zerstörung der eigenen Geschäftsgrundlage.

 

Ca 5.768 Zeichen (ohne Leerzeichen)

[1] http://www.bosch.com/de/com/sustainability/current/news/2012/a_critical_approach_to_sustainability.html

[2] http://www.bosch.com/de/com/sustainability/sustainability_at_bosch.html

[3] Vgl. The Performance Architect Ausgabe 1/2012 und die dortigen Beispiele– abrufbar unter http://www.horvath-partners.com/Kundenmagazin.1398.0.html

[4] http://www.cfoworld.de/csr-ist-jetzt-chefsache

[5] Seite 50 in Enkelfähig Magazin Mai 03/2012 des Haniel Konzerns – vgl. http://m.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/haniel-fortschritt-durch-panik-11545419.html?service=json&fullhash=qwervf2352642z.234tawt

[6] Anlässlich der 13. Jahresveranstaltung von Dr. Heimeier & Partner am 7. November 2011 im Neuen Schloss in Stuttgart –  nachzulesen im Praxisbrief Nr. 321 / Sonderausgabe – http://heimeier.de/de/praxisbrief-nr-321-sonderausgabe.html

[7] http://www.dm.de/cms/servlet/segment/de_homepage/unternehmen/grundsaetze/

[8] http://www.heads.eu/documents/Heads_BoardStudie-Summary_Screen.pdf

[9] http://eu.gallup.com/berlin/118645/gallup-engagement-index.aspx

[10] http://www.umweltdatenbank.de/cms/lexikon/lexikon–s/2450-suffizienzprinzip.html

[11] Vgl. http://www.ruter.de/?p=2121

[12] Vgl. http://www.ruter.de/?p=1967

 

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Finden und Auswahl von neuen Beiratsmitgliedern

Das Finden und die Auswahl von (neuen) Beiratsmitgliedern ist nicht immer einfach. Sofern nicht auf die Dienste eines externen Corporate Governance Consultant zurückgegriffen werden soll, hilft nur das eigene Netzwerk des Unternehmers.

Anbei ein paar besondere Hinweise auf meiner Homepage zum Studium in einer stillen Stunde zur Vorbereitung einer möglichen Lösung:

1) Der Beirat – hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen  (http://www.ruter.de/?p=1022)

2) Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen  (http://www.ruter.de/?p=1090)

Diesen Artikel können Sie als „erste“Checkliste nutzen, welche Rechte und Pflichten Sie gegebenenfalls an Ihren neuen Beirat übertragen wollen; aus diesem Katalog ergeben sich dann die Anforderungskriterien für die einzelnen, noch zu bestellenden Beiratsmitglieder. Selbstverständlich sind die entsprechenden Anforderungen an die Verhältnisse in Ihrer Unternehmensgruppe anzupassen bzw. zu ergänzen.

3) Auswahl von Beiratsmitgliedern   (http://www.ruter.de/?p=1039)

Hier sollten Sie insbesondere die Ausführung lesen über Unabhängigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, unternehmerischen Fähigkeiten, Verantwortungsbewusstsein, Selbstbeherrschung etc.

4) Bzgl. den persönlichen Eigenschaften / Werte der zu findenden Beiratsmitglieder kann Ihnen vielleicht folgende „Werte-Checkliste“ behilflich sein:

Nachzulesen in meinem Vortrag vom 18. Oktober 2010 in München – zu finden unter http://www.ruter.de/?p=1473

5) Ansonsten empfehle ich das Studium meines Buches

von Dipl.-Ökonom Rudolf X. Ruter, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Stuttgart, und Professor Dr. Roderich C. Thümmel LL.M. (Harvard), Attorney at Law (New York), Honorarprofessor an der Universität Tübingen, Rechtsanwalt in Stuttgart 2009

PDF-DokumentBeiräte in mittelständischen Familienunternehmen (.pdf-Datei)

2., vollständig überarbeitete Auflage, 168 Seiten, € 42,–

ISBN 978-3-415-04013-7

Vorwort

Seit der Vorauflage hat die Bedeutung von Beiräten in mittelständischen Familienunternehmen weiter zugenommen. Beiräte spielen inzwischen eine Vorreiterrolle für die gute Aufsichtsratsarbeit in Unternehmen. Das Grundanliegen des Deutschen Corporate Governance Kodex, die Kontrolleffizienz in Aufsichtsgremien zu steigern, ist mit einem professionell besetzten Beirat schon seit jeher verwirklicht. Dies hängt sicher auch mit der in Beiratsgremien traditionell guten Gesprächskultur zusammen.

So war es Zeit, das Buch nach eineinhalb Jahrzehnten zu aktualisieren und zu ergänzen. Nach wie vor gilt: Erfolgreiche Beiräte haben Konjunktur. Gerade in mittelständischen Familienunternehmen besteht häufig der Wunsch nach einem Gremium, das Beratungs-, Überwachungs- und Ausgleichsfunktion in sich vereint. Dabei variieren die Motive der Beteiligten je nach deren individuellen Interessen. Der ursprüngliche Unternehmensgründer mag mit Hilfe eines Beirates die Nachfolgefrage regeln und seinen weiteren Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens sichern wollen. Ein großer und mit dem täglichen Geschäft wenig vertrauter Gesellschafterkreis möchte vielleicht seine Verantwortung für die Kontrolle der Geschäftsleitung in die Hände eines fachkundigen und vertrauenswürdigen Beirates legen. In diesem Falle wird von dem Beirat auch häufig erwartet, dass er die auseinanderstrebenden Interessen der Gesellschafter bündelt. Einer möglicherweise noch unerfahrenen (Familien-) Geschäftsführung wiederum mag der Rat und die Rückendeckung eines Beirates wichtig sein.

Eine nachvollziehbare, verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung gewinnt einen immer höheren gesellschaftlichen Stellenwert. Ein Beirat kann bei der Vermittlung einer solchen Unternehmensausrichtung eine wichtige Rolle spielen. Zugleich kann er zu einer Fokussierung von Entscheidungen der Gesellschafter und Geschäftsführer beitragen.

So groß die Erwartungen an einen Beirat generell sind, so wenig präzise Vorstellungen bestehen oft darüber, was ein Beirat in der konkreten Situation zu leisten vermag und wie seine Funktionsfähigkeit sichergestellt wird. Tatsächlich ist das herausragende Kennzeichen des Beirates seine Flexibilität und damit die Möglichkeit, eine für das Unternehmen maßgeschneiderte Beiratslösung zu schaffen. Die Kehrseite liegt darin, dass ein „Leitbild“ für das Unternehmensorgan Beirat nicht existiert und damit eine genaue Analyse der im Einzelfall an den Beirat gestellten Anforderungen sowie eine den festgestellten Bedürfnissen angepasste Gestaltung erforderlich ist. Darüber hinaus kommt der Persönlichkeitsstruktur und der fachlichen Kompetenz der Mitglieder des Beirates entscheidende Bedeutung für seine Funktionstauglichkeit zu.

Ziel des vorliegenden Buches ist es, das enorme Potenzial zu skizzieren, das in dem Unternehmensorgan Beirat steckt, sowie bei der Erarbeitung des konkreten Anforderungsprofils für den Beirat, bei der Rekrutierung geeigneter Persönlichkeiten und bei der Umsetzung der optimales Beiratslösung zu helfen. Dabei fließen betriebswirtschaftliche, organisatorische und rechtliche Überlegungen so ineinander, dass ein möglichst facettenreiches Bild entsteht. Das Buch ist in der zweiten Auflage auf den neusten Stand gebracht.

Die verschiedenen Kapitel des Buches wurden von dem jeweiligen Verfasser selbständig und in eigener Verantwortung gestaltet. Dies ändert nichts an der Gesamtverantwortung, die beide Verfasser für das Werk insgesamt übernehmen.

 

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CSR ist jetzt Chefsache

In meiner 27. CFOworld Online Kolumne vom 4. Mai 2012 zeigt sich, dass Corporate Social Responsibility in Unternehmen einen immer höheren Stellenwert erhält und dass sich inzwischen auch die CEOs der Sache annehmen.

 
Zahlreiche Unternehmensführer bekennen sich zur Nachhaltigkeit.

…………Franz Fehrenbach  unterstrich auf dem Deutschen CSR Forum in seinem beeindruckende Referat mit dem Thema „Der Nutzen nachhaltiger Unternehmensführung – am Beispiel Bosch “: „unternehmerische Verantwortung ist nicht Zweck, sondern Bedingung wirtschaftlichen Handelns“. Und der für mich bemerkenswerteste Satz von ihm lautete: „Wir übernehmen Verantwortung nicht, wir unternehmen sie“. Ein so prägnanter Satz – erfrischend wahr und kurz – abseits von all den vielen Texten und wortreichen Erläuterungen unternehmerischerer Verantwortung…………..

Lesen Sie mehr in meiner 27. CFOworld Online Kolumne vom 4. Mai 2012

 
Kommen Sie auch nach Hamburg am 21. und 22. Juni 2012  zum 1. Financial Expert Congreß

 

Klicken Sie hier, für eine Übersicht der bisherigen Kolumnen

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