Archiv für Oktober, 2011

Nachhaltigkeit und Haftung

Lesen Sie meinen Artikel

im Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin Herbst 2011

zum Thema

Nachhaltigkeit und Haftung – siehe auch hier pdf-Datei Nachhaltigkeit und Haftung

Realität sprengt unsere Denkgrenzen

In letzter Zeit sprengt die Realität die Grenzen des Denkbaren immer wieder. Wir müssen schmerzlich erfahren, dass alles, was theoretisch möglich ist, irgendwann auch einmal eintreten kann. Diese insbesondere bei Atomgegnern zu findende Denkansatz ist Wirklichkeit geworden. Allerdings sehen die positiven Denker unter uns die Situation nicht als GAU, sondern als außergewöhnliche Herausforderung und Chance zur Weiterentwicklung unserer Unternehmen und unserer Wirtschaft. Empfehlenswert ist diese Haltung auch für den Finanzvorstand bzgl. der auf ihn zukommenden neuen Haftungsfragen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeits-Berichtserstattung. Auch wenn er oft noch nicht weiß, wo er die Nachhaltigkeit in seiner Bilanz unterbringen sollbzw. wie er Nachhaltigkeit bilanzieren soll Der deutsche Gesetzgeber ist dem CFO bisher dabei nur indirekt eine Hilfe. NGOs wie z.B. Germanwatch fordern schon lange mehr Haftung für die Unternehmen

, , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keine Kommentare

Meine Kolumne auf CFOworld Magazin

Von Februar 2011 bis zur Einstellung im Herbst 2014 hatte ich eine eigene Kolumne zum Thema „CFO und Nachhaltige Unternehmensführung“  auf CFOworld

Das mittlerweile eingestellte Internetportal CFOworld.de und das exklusive CFOworld Magazin boten einen einmaligen Mix an Fach- und Management-Themen für Finanzentscheider im deutschsprachigen Raum. Die ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit war hierbei ein wichtiger Themenschwerpunkt. CFO und Controller müssen angesichts der Verknappung von Ressourcen sowie massiver Umweltveränderungen eine differenzierter und nachvollziehbare Strategie definieren und umsetzen helfen, welche den Wert des Unternehmens sichern hilft und der gesellschaftlichen Verantwortung nachkommt. So gab jede Ausgabe des CFOworld Magazins zum Thema „Nachhaltige Unternehmenssteuerung“ Finanzentscheidern eine Fülle von Anregungen und Praxisbeispielen.

In 2014 sind erschienen :

Konvergieren CSR und Compliance

Ohne Compliance ist CSR nicht glaubwürdig

Glaubwürdigkeit

In 2013 sind erschienen :

Zukunft der Aufsichtsräte

Die Zukunft des Aufsichtsrats

Club der Aufsichtsräte

Ethical Due Diligence

Zukunftsfähiges Führungsverhalten

In 2012 sind erschienen :

Die richtigen Dinge richtig tun

Zukunft für CFO und FE nicht leichter / Zukunftstrends für CFO und Aufsichtsrat

Grundsätze Nachhaltiger Unternehmensführung

(siehe auch Buchvorstellung auf http://www.ruter.de/?p=2772?

Integrated Reporting – es wird Zeit

Wachstum ist nicht alles

CSR ist jetzt Chefsache

Nachhaltigkeit und Interne Revision

TOP-CFOs als Berufsaufsichtsräte

Der CFO als Navigator

Restrukturierungsgesetz verdoppelt Haftung

Dem Wirtschaftskriminellen auf der Spur

Was bringt uns das Jahr 2012 im Bereich der Nachhaltigkeit ?

In 2011 sind erschienen :

Regeln und Normen für Manager

Immobilienwirtschaft holt auf

Ehtik-Management fürs Controlling einsetzen

Mehr Unternehmen investieren nachhaltig

Führungswerte sind gefordert

Ökonomie und Okölogie nicht trennbar

Der CFO ist der geborene Financial Expert

Aufsichtsrat als Sparringspartner des C-Level

Neuer Ethik-Kodex für Finanzexperten

Nachhaltigkkeit und Haftung – Teil II siehe auch >>>> http://www.ruter.de/?p=2333

Nachhaltigkeit und Haftung – Teil I

Gewinn ist nicht alles

Wo sind die weiblichen CFOs?

Integrated Reporting – Fragen an den CFO

Wie kann der CFO Nachhaltigkeit bilanzieren?

Muss der CFO unabhängig sein?

War Joseph der erste CFO?

CFO – wer bist Du ?

Nachhaltige Kontrolle

Der CFO lebt riskant

 

Alle Beiträge sind derzeit im Internet nicht mehr verfügbar. Gerne sende ich Ihnen aber die Texte auf Anfrage kostenfrei zu.

CFO

CFO

CFO

CFO

Finanzvorstand

Finanzvorstand

Finanzvorstand

Finanzvorstand

Finanzvorstand

 

Financial Expert

Financial Expert

Financial Expert

Financial Expert

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keine Kommentare

CGC – Was bedeutet Corporate Governance Consulting ?

Private Corporates

sind kapitalmarktorientierte Unternehmen und Familienunternehmen

Public Corporates

sind öffentliche Unternehmen im Eigentum von Kommunen, Land oder Bund

Corporate Governance

bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.

 

 

Corporate Governance Consulting

ist die Beratung im Hinblick auf eine gute, verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung – insbesondere Professionalisierung und Qualifizierung von Aufsichts- und Beiräten  für einzelne Mitglieder des Aufsichtsrats/Beirat oder für das Gremium Aufsichtsrat/Beirat.

Im einzelnen kann Corporate Governance Consulting umfassen: 

 

Individuelles Coaching einzelner AR/Beirats-Mitglieder

z. B.

  • Klärung einzelner persönlicher (Fach-)Fragen
  • Aufzeigen von aktuellen Entwicklungen (neue Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, des Deutschen Nachhaltigkeitskodex  etc.)
  • Identifizierung und Vermeidung von persönlichen Haftungsrisiken
  • Persönlicher Fort- und Weiterbildungsplan im Bereich AR/Beirat
  • Erforderlichkeiten einer Zertifizierung
  • Positionierung und Erstellung eines persönlichen Profils als AR / Beirat
  • Beratung bei AR/Beirats-relevanten Mitgliedschaften ( FEA, FidAR, AdAR, DVAI etc.)
  • Erarbeitung von Fragekatalogen für die nächsten AR / Beiratssitzungen

               >> 10 Fragen zur Nachhaltigkeit

               >> 10 Fragen zum aktuellen Jahresabschluss

  • Mithilfe bei der persönlichen Durchsicht vorgelegter Berichte (Prüfungsberichte des WP, des Compliance Officers, des IR-Leiters, des Risikomanager etc.)

 

Durchführung von Fort- und Weiterbildung im Bereich

  • Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats und Beirats
  • Nachhaltiger und wertorientierter Unternehmensführung
  • aktuelle rechtliche Entwicklungen
  • Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsprüfer
  • Nationaler und internationaler Rechnungslegungsentwicklungen
  •  

 

 Unterstützung bei der regelmäßigen AR/Beirats-Arbeit

  • Zusammenarbeit mit dem AR / Beirat Backoffice
  • Beratung bei Personalangelegenheiten
  • Prüfende Durchsicht von AR/Beirats-Unterlagen
  • Optimierung des AR/Beirats-Informationssystems
  • Beratung des Prüfungsausschuss-Vorsitzenden bzw. Financial Experts
  •  

 

Strukturierung von AR / Beirats-Gremien

  • Neuetablierung
  • Vergrößerung
  • Austausch einzelner AR / Beiratsmitglieder
  •  

 

Durchführung/Beratung bei einer Effizienzprüfung / Evaluierung von Gremien

gemäß Deutscher Corporate Governance Kodex Ziffer 5.6.

  • der aktuellen AR/Beirats-Strukturen
  • des Risikomanagementsystems
  • der AR/Beirats-Ausschüsse
  •  

 

Public Corporate Governance Consulting

Die Beratung von öffentlichen Unternehmen, ihren Gesellschaftern  und Verwaltungen umfasst darüber hinaus

  • Erarbeitung eines maßgeschneiderten Public Corporate Governance Kodex
  • Unterstützung beim öffentlichen Beteiligungsmanagement
  • Klärung von Problemfeldern im Bereich: Vertraulichkeit, Weisungsrechte etc.
  • Aufzeigen von persönlichen Haftungsrisiken
  • Lösen von Interessenskonflikten zwischen Unternehmen und Politik

 

Die Beteiligungs- und Privatisierungspolitik jeder Gebietskörperschaft orientiert sich am Gemeinwohl ihrer Bürger und sollte deshalb regelmäßig anhand von internationalen, nationalen und kommunalen Entwicklungen überprüft und bei Bedarf weiter entwickelt werden. Dabei kommen alle anerkannten Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung zur Anwendung, um die wirtschaftliche Betätigung der öffentlichen Hand in privatrechtlicher Form und deren Beteiligungsmanagement transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Hierdurch kann das Vertrauen des Bürgers, der vom Bürger gewählten politischen Amtsträger, der Verwaltung, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung des öffentlichen Unternehmens gefördert und gestärkt werden. Dem Aufsichtsrat obliegen als Überwachungsorgan besondere Rechte und Pflichten. Aber auch jedes einzelne Mitglied des Aufsichtsrats ist im Interesse einer effizienten und verantwortungsvollen Aufgabenerfüllung aufgrund seiner persönlichen Rechte und Pflichten gefordert, zumal bei der Wahrnehmung der Verantwortlichkeiten meist eine umfangreiche politische, verwaltungs- und unternehmensinterne Gremienarbeit mit großem zeitlichen Aufwand von jedem Einzelnen zu leisten ist.

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

 Corporate Governance Consulting –  Corporate Governance Consulting –

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keine Kommentare

Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats

In diesem Kurz-Beitrag für das

DTT-Corporate-Governance-Forum 03/2011 wird an die Tugenden erinnert.

In diesem Zusammenhang wäre die Berücksichtigung wirtschaftsethischer Kenntnisse im Verständnis eines ehrbaren Aufsichtsrat wünschenswert, die jeder Aufsichtsrat persönlich vorlebt. Dabei sind allgemeine Tugenden gefragt. Tugenden sind erworbene Haltungen, die ihre eigene Sinnhaftigkeit auch in Konfliktsituationen durchhalten. Orientierung an den bekannten sieben Tugenden (Tapferkeit, Mäßigung, Klugkeit, Gerechtigkeit, Glaube, Hoffnung und Liebe) und nicht an den sieben Todsünden (Hochmut, Geiz, Wollust, Zorn, Völlerei, Neid und Trägheit) ist dabei sinnvoll

Siehe pdf-datei Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats in Deutsch

oder

pdf-datei page 10 – Virtues of an Honourable Supervisory Board Member in Englisch

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keine Kommentare

Scorecard for German Corporate Governance (DVFA)

Corporate Governance-Standards
Die Strukturen der Corporate Governance ist eines der zentralen Themen am Kapitalmarkt und in der politischen Diskussion geworden.

Als Pionier der Entwicklung geeigneter Verfahren zur Validierung von Corporate Governance stellte die DVFA ab 2000 dem Kapitalmarkt die DVFA-Scorecard for German Corporate Governance zur Verfügung.

Mit der DVFA-Scorecard for German Corporate Governance bot sich Finanzanalysten als auch Investoren ein wichtiges Instrument der Unternehmensanalyse, das zudem noch zur Selbstevaluation der Unternehmen geeignet war.

In den Jahren 2003 bis 2006 überarbeitete der Arbeitskreis Corporate Governance der DVFA unter der Leitung von Prof. Dr. Alexander Bassen (Universität Hamburg) die Scorecard kontinuierlich.

Die aktuelle Fassung finden Sie hier

Keine Kommentare

European Corporate Governance Institute (ECGI)

Das European Corporate Governance Institute (ECGI) ist eine internationale Non-for-Profit-Organisation. Es bietet ein Forum für Diskussionen und Dialoge zwischen Akademikern, Gesetzgebern und Praktikern mit dem Schwerpunkt auf den wesentlichen Corporate Governance-Fragen, wodurch gleichzeitig ‚Best Practice-Standards‘ gefördert werden. Seine vordringliche Rolle besteht in der Durchführung und Verbreitung unabhängiger und objektiver Corporate Governance-Forschung sowie der Durchführung jeglicher weiterer Aktivitäten, die das Verständnis und die Verfolgung höchster Standards hinsichtlich Corporate Governance verbessern. Das ECGI ist eng mit dem ‚Centre for Economic Policy Research‘ (CEPR) verbunden und kooperiert mit anderen Institutionen, die in diesem Bereich aktiv sind, z.B.  das ‚International Corporate Governance Network‘ (ICGN) und das ‚Global Corporate Governance Forum‘ (GCGF). Das ECGI bildet die Nachfolgeorganisation für das ‚European Corporate Governance Network‘ (ECGN) und hat dessen Funktionen übernommen.

Keine Kommentare

Private Sector Advisory Group (PSAG)

Im Juli 1999 wurde die ‚Private Sector Advisory Group‘ (PSAG) gemeinsam von der OECD und der Weltbank-Gruppe eingeführt.  Sie berichtet an und berät das ‚Global Corporate Governance Forum‘. Die PSAG versammelt international führende Vertreter des privaten Sektors, deren gemeinsames Ziel die Unterstützung von Entwicklungsländern bei der Verbesserung ihrer Corporate Governance darstellt. Die PSAG und ihre Task Forces repräsentieren als Mitglieder hochgradige Vertreter des privaten Sektors aus der gesamten Welt – aus allen Regionen, aus entwickelten und sich entwickelnden Märkten – sowie einer Vielzahl von Berufen, unter anderem Investoren, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Journalisten.

Keine Kommentare

Global Corporate Governance Forum (GCGF)

Mit Blick auf die wachsende Nachfrage nach weltweiten Governance-Reformen haben die Weltbank und die OECD das ‚Global Corporate Governance Forum‘ eingerichtet. Das Forum wurde zur Unterstützung der Transformationsländer in Corporate Governance-Fragen gegründet. Es hat drei Funktionen: Verbreiterung des Corporate Governance-Dialogs, Erfahrungsaustausch und Austausch guter Governance-Ansätze, Koordination von Aktivitäten sowie Identifikation und Anleitung bei der Bereitstellung technischer Unterstützung.

Keine Kommentare

International Corporate Governance Network (ICGN)

 

Das ‚International Corporate Governance Network‘ (ICGN) wurde 1995 auf Betreiben bedeutender institutioneller Investoren gegründet und vertritt Anleger, Unternehmen, Finanzintermediäre, Akademiker und andere an der Weiterentwicklung globaler Corporate Governance-Praxis Interessierte. Die Zielsetzung des ICGN liegt in der Bereitstellung eines Netzwerks zum Austausch von Ansichten und Informationen zu internationalen Governance-Fragen und zur Entwicklung von Corporate Governance-Leitlinien.  Als Auftrag für das ICGN wurde die Unterstützung des Informationsaustauschs hinsichtlich internationaler Corporate Governance-Praxis unter den teilnehmenden Mitgliedern definiert.

Keine Kommentare

Bericht der Regierungskommission Corporate Governance

Mit Schreiben vom 29. Mai 2000 hat der Bundeskanzler die Regierungskommission ‚Corporate Governance – Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts‘ (Baums-Kommission) eingesetzt. In dem Schreiben heißt es zum Auftrag der Kommission: ‚Die Kommission soll sich aufgrund der Erkenntnisse aus dem Fall Holzmann mit möglichen Defiziten des deutschen Systems der Unternehmensführung und -kontrolle befassen. Darüber hinaus soll sie im Hinblick auf die durch Globalisierung und Internationalisierung der Kapitalmärkte sich vollziehenden Wandels unserer Unternehmens- und Marktstrukturen Vorschläge für eine Modernisierung unseres rechtlichen Regelwerkes unterbreiten.‘ Der erste Bericht wurde im Juli 2001 vorgelegt.

Der letzte jährliche Bericht erschien im November 2010.

Keine Kommentare